从三名零经验员工到协同经营团队
泰国民宿业务从现场带教、专业补位到系统协同与全员目标管理的真实实践
2025年1月6日，姚舒KOKO加入泰国大管家民宿业务，面对的是三名没有成熟民宿运营经验的泰国员工、仍在逐步开放的房源，以及需要从基础搭建的销售与服务流程。此前他曾在芭提雅独立经营民宿，积累了一线接待和线下渠道经验。这一次，他需要从个人经营转向组织建设。
一、起点：有岗位，但没有成熟运营能力
团队最初只有三名泰国员工，分别承担OTA、线下渠道、政府关系及新媒体引流等事务。其中部分人员从其他部门调入，具备中文沟通优势，但尚不熟悉民宿业务。项目初期可销售房源有限，其他房源还在准备和开放过程中。
KOKO没有从一套复杂的制度开始，而是先带员工实地看房、认识房型、学习入住接待流程；与此同时，利用自己此前经营民宿积累的线下中介资源拓展渠道，并开始寻找具备专业经验的人才。
二、搭建：先让业务运转，再补齐关键岗位
2025年2月，具有民宿销售及OTA经验的Kerry豪杰加入，负责销售业务；3月，Katie加入，负责管家及售后服务。销售端负责引入客户，管家端负责接待和服务，团队逐步形成前后端协作。
在专业岗位逐步成型的同时，KOKO与玉青共同承担新媒体引流、酒店牌照办理等经营支持事务。人员配置与分工并非一开始就完善，而是随着实际业务需要逐步建立。
三、协同：用SmartOrd共享信息，按责任层级解决问题
2025年3月，团队开始使用SmartOrd业务系统。相关人员可以在系统中查看业务信息，为销售与接待管家之间的信息传递提供支持。
遇到客户投诉，首先由Katie负责的管家团队处理；如遇一线难以解决的问题，再由团队共同讨论协调，最终由KOKO作出管理决策。这种分级处理方式，既让岗位负责人承担职责，也为复杂问题保留协作与决策机制。
四、目标：让所有岗位共同对经营和服务负责
随着团队扩张，KOKO与销售负责人Kerry豪杰共同推出以400万泰铢为目标的阶段性团队激励赛。起初部分员工认为目标难以实现，两位负责人将整体目标拆分到个人，持续开展每日进度跟踪与任务推进。
激励并非只面向销售岗位。团队设置了满房奖、好评奖等项目，让销售、管家和运营支持人员共同关注入住表现、客户体验与整体经营结果。销售带来客户，管家承接服务，但经营成果依靠各岗位协作。
最终，团队提前8天完成400万泰铢的阶段性目标。这是一项团队共同成果，不是KOKO个人销售额，也不是某个月的单月营收或利润。
五、结果：月销售额增长与组织能力同步建设
根据当时的内部经营复盘，民宿团队月销售额从2025年1月的21.3万泰铢，增长至2月56.2万泰铢、3月258.8万泰铢、4月378.4万泰铢。同期房源供给扩大、渠道策略调整、专业人员加入，均对经营增长产生影响。
六、复盘：从自己会做，到让团队一起做
独立经营民宿时，KOKO需要亲自处理房源、渠道与客户问题；成为民宿经理后，新的挑战是帮助零经验员工理解业务、引入专业负责人、建立跨岗位信息共享与问题处理机制，并让整个团队围绕共同目标行动。
这段经历所体现的能力，不只是“做过民宿”，而是在跨文化团队与业务扩张环境下，把现场经验逐步转化为人员培养、岗位分工、运营协作和目标推进的方法。